社内では労基法で定めるところの「管理監督者」として処遇してきたが、労働基準監督官の判断によると「労基法に定める管理監督者には該当しない」とのことだった。

（もしくは裁判で「該当しない」と判決された。）

この社員には、時間外や休日労働の対価的な意味も込めて、今まで役職手当を支払ってきた。管理監督者に該当しないということなら割増賃金の支払いが発生するが、今まで支払ってきた役職手当を割増賃金に充当できるのだろうか・・・

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まず、管理監督者に該当するかどうかの具体的な判断基準については、過去記事「どのくらいの役職につくと管理職扱いになりますか」をご覧ください。

では、前述の「管理監督者に該当しない」と判断された場合の役職手当を割増賃金に充当できるのかどうかという問題については、賃金関係のコンサルティングをしているとよくいただく質問です。役職手当を割増賃金に充当できないということになると、企業経営に少なくないインパクトを与えることになるからです。

今回はこの問題について、就業規則の書き方のポイントとあわせてみていきましょう。

出向によって、賃金や休日、労働時間などの労働条件が変わることは考えられるシチュエーションです。

身近な例でいうと、今の会社（出向元）とは異なって土曜日も出勤しなければならないといったこともあるでしょう。

出向先での労働条件が出向元に比べて低下することが見込まれるとき、社員にとっては不安があるでしょうが、会社としては我慢してもらう・・・しかないのでしょうか。

そうすると、出向先での社員のモチベーションが落ちてしまうことが懸念されます。

社員に出向を拒否されることになれば、事態はこじれる一方です。

こんなとき、社員の不安感を取り除いて出向先でもパフォーマンスを発揮してもらうために、会社はどのように対応するとよいのでしょうか。

今回は、出向による労働条件の低下に対して会社が行うべき是正措置についてみていきたいと思います。

10月も最終週、秋が深まっていよいよ冷え込んできました。気がつけば、今年も残り２か月あまりとなりました。

企業の総務・人事担当者さんから、「通常業務に加えて、年内に退職する社員の退職金の計算、年末調整などが待っているので、12月に向けて気が重いです（笑）」といったお話を伺う季節でもあります。

その話の流れでよく伺う質問に、次のようなものがあります。

「もし、退職する社員に、実は陰で会社が不利益を被るようなワルさをしているらしい、みたいな噂が社内でたって、会社として事実確認に乗り出すとします。事実確認の調査をしているうちに、その社員の退職日がきた場合、退職金は支払わないといけないものですか？」

退職金は退職社員にとって「先立つもの」なので、その支払いをめぐる問題が発生することも少なくありません。

そこで今回は、社員の非行調査中に退職金の支払いを見合わせることはできるのか、また無用な問題発生を回避するため就業規則に明記しておくべきことについてみていきたいと思います。

「届出を忘れていたので、要件に合致する手当をずっともらっていなかった。さかのぼって手当をもらえませんか？」

多くの企業では、就業規則（賃金規程）で家族手当や住宅手当、通勤手当をはじめとする諸手当の支給条件が規定されていると思います。支給条件に合致した場合には、社員が所定のフォーマットへ記入し、会社へ届出を行うことによって、会社は本人に手当を支払う・・・という流れが通常考えられます。

ところが、「こどもが生まれたのに、届出をしてこない社員が多くて。周りの社員のなんとなくの世間話や噂を聞いて、慌ててこちら（担当者）が本人に確認するんです・・・」といった話もよくお聞きします。社員から冒頭のような申出があり、対応に戸惑った経験のある人事担当者の方もいらっしゃるかもしれませんね。

担当者が気を回して本人に確認できたときはいいですが、毎度うまくいくとは限りません。もともと所定の届出を行わなかった社員本人に、落ち度があることは確かです。

では、冒頭の例のように本人の届出ミスがあった場合、会社はさかのぼって手当を支給しなくていいのでしょうか？

今回はこのあたりについて詳しくみていきたいと思います。

会社組織において一定の管理監督的地位にある社員については、労働時間や休日・休憩等の適用が除外されるので、会社に残業代（割増賃金）の支払い義務はありません。

コンサルティングで企業の方とお話ししていると、

「Ａ社では課長になると管理職扱いになって残業手当の支給がなくなるそうですが、Ｂ社では主任になると管理職扱いになると聞きます。管理職にあたる、あたらない、の基準がよくわかりません。一体どのくらいのポジションに就くと、管理職扱いになるのですか？」

といった質問をよくいただきます。

残業代等の支給の有無が判断される「一定の管理監督的地位」とは、その職務権限と実際の処遇によって決まることになります。

そこで今回は、

• 労働時間等が適用除外される管理職とは？
• 管理職にあたる、あたらない、の具体的な判断基準

これらについて詳しくみていきたいと思います。

人事担当者にとって、毎月必ず発生する賃金実務。

給与計算もそのひとつですが、他部署の人からみると「誰にでもできるルーティンワーク」と思われがちなのかもしれません。

けれど、給与計算をはじめとする賃金実務は、実はそんなに単純な仕事ではありません。給与から控除される税金や保険料の知識も必要ですし、自社の賃金体系をしっかり把握しておかなければなりません。

特に最近では、時間外労働・休日出勤といった労働時間マネジメントについての理解が大切です。勤怠チェックの際に、社員それぞれのタイムカードの打刻の状況から、長時間労働が恒常的になっていないか、仕事のボリュームや進め方、本人の健康状態などに気付くことができると理想的ですね。

このように賃金実務は、決して単純作業などではなく、社員一人ひとりのコンディションをみるクリエイティブな仕事だと思います。

新年度からよりスムーズに業務を進めたい、ということでこのところ賃金実務にまつわる法律問題についてよく質問をいただきます。

よくいただくのが次のような内容です。

• たとえば「19時03分」とタイムカードの打刻があれば、本当に１分単位で残業の計算をしないといけないですか？
• 給与の振込先金融機関を会社が指定するのはダメですか？

残業計算が煩雑になる、振込先がたくさんあると手間がかかる、などどれも担当者の頭を悩ませる課題です。

また、会社のコスト面にも関わってきます。今回はこれらについて確認していきましょう。

多くの企業では、月給が基本給と諸手当で構成されているのではないでしょうか。

そこで賃金がテーマのコンサルティングでは、制度自体を見直すときは、まず手当についてチェックすることをお勧めしています。

なぜなら、手当の目的や意義がよくわからないまま「昔から出しているのでなんとなく」支給しているケースも多く、それらを整理してから基本給の検討を進めるほうが、スムーズに制度を見直せるからです。

また、世間では同一労働同一賃金の議論が高まっており、「なぜその手当を（正社員に、あるいはパートに）支払うのか」と、正社員とパートの諸手当のあり方を吟味しなければならないときが来ています。

近年の人材マネジメントの傾向としては、生計補助的な意味合いのある家族手当や住宅手当などはできるだけ廃止する方向にあります。

けれど一方で、会社が社員の生活のことを考慮している、という手当の持つメッセージ性が損なわれる点も考えなければなりません。

そこで今回は、賃金制度を見直すときのファーストステップとして、

• 手当を支給する目的や意義を再確認し、
• それらをよく検討した結果として手当をやめるとしたら、
• どんなことに気を付けなければいけないのか？

について、確認していきたいと思います。

人事制度（人事評価と賃金制度）を刷新したいとは考えているものの、今の体制から新しい制度へうまく移行できるのか心配だ。

給料が上がる人はうれしいかもしれないが、反対に下がる人に対してどう対応すればいいのか。

社員のみんなは果たして納得してくれるのか。

クリアしなければならない問題を考えると、うちの会社が制度を新しくするのはハードルが高いことなのだろうか、と考えてしまう。

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人事制度を新しく改定するとき、こんな不安はありませんか？

コンサルティングをしていると、実はこのようなお声をよく耳にします。特に賃金は人材マネジメントの中核となるものであり、どのように扱うかで会社の成長に大きくかかわってきます。

人が日常生活を送るうえでお金は必ず必要なものなので、社員のやる気に少なくない影響を与えるからです。

社員に理解してもらえるよう、丁寧かつ迅速な対応が求められます。

そこで今回は、新しく構築した賃金制度へ移行する３つの手順についてみていきましょう。

1. 新しい資格等級へ移行する
2. 新しい給料へ移行する
3. 法律的な条件をクリアする

みなさんの新しい制度に対する、不安のハードルが下がるヒントになればと思います。

自社に合った賃金制度をつくりたい、と経営者の方からよくお伺いします。

とは言っても、今の制度にどんな問題や課題があるのか具体的にはわからない。だからどういった制度が自社には合って、合わないのか、何を基準に見極めるといいのか・・・などと思案されていることも多いようです。

そこでまずは、自社の賃金実態がどうなっているかを把握することから始めてみましょう。

月給、賞与、年収総額について、年齢や役職、人事評価などの観点から詳しくみてみると、どんなことがネックとなっているのか、検討しなければならない問題や課題に気付くことができます。

では、現状の賃金実態をつかむための分析ポイントを、詳しくみていきましょう。

ポイントは大きく分けて次の３つです。

1. 世間水準と比較してみる
2. 人事評価や役職に見合っているか確認する
3. モデル賃金を設定してみる

これらを確認するプロセスで、自社に合った賃金制度のカタチが見えてくると思います。

今年も残すところ１か月あまりとなりました。

１２月といえば冬のボーナス、賞与の支給日を間近に控えた企業も多いのではないでしょうか。

年収は月給と賞与によって決まりますし、年収に占める賞与のボリュームは大きいもの。

企業サイドからみれば、賞与には会社の業績をみながら総額人件費の管理を行うとともに、社員の年収も管理する機能があります。

社員の年収管理で大きな役割を持つ賞与ですが、

「年俸制にすると、賞与を調整弁にして年収管理するわけにはいかないですよね？」

との質問をいただくことがあります。

そこで今回は、年俸制における場合も含めて、賞与と年収管理の関係について詳しくみていきたいと思います。

実は、賞与と年収管理の関係に着目することで、賃金制度の現状課題を見つけることもできるのです。

人事制度を整備するとき、資格等級にもとづいて社員それぞれの月給を決めるにはどうすればいいのか、そんなご相談をよくいただきます。

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これからの人材マネジメントのトレンドは、職務や役割を基軸にしたものになっていく、ということはわかりました。貢献度のレベルが近い社員を集めてグループにしたものが、「資格等級」なんですね。資格等級のつくり方のイメージも大枠はつかめました。この資格等級にもとづいて賃金を決定する。そのためには、今いる社員を資格等級に当てはめないといけないですよね。これが、どう当てはめていいのかわかりません。今すでに担当してやってもらっている仕事もあることですし・・・。

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せっかく作った資格等級も結局活用できないままになってしまうのでは、との不安もよくお聞きします。

そこで今回は、資格等級にもとづいて月給を決めるには、具体的にどのようにするといいのかをみていきたいと思います。

賃金制度のコンサルティングをしていると、「どんなことに気を付けて、社員の月給を決めるといいのですか？」との質問をいただきます。

まず会社として考えるべきは、「その人件費は適正かどうか」ということです。つまり目標とする利益（もしくはせめて赤字にならない）をしっかりと出せて、企業の支払い能力に合っているどうかを検討する必要があります。

このことをお伝えすると、続いて次のようなことを伺います。

「適正な人件費を考えるということですね。そうやって昇給額を考えていくと、若手社員の昇給水準をどうしても低く抑えないといけませんよね。採用時の賃金設定に悩みます。」

社員の役割や貢献度に見合った賃金を決定することが、これからのトレンドであるしても、若手社員やベテラン社員の月給を考えるとき、場合によっては、年齢や勤続年数についての「オプション」を検討してみてもいいかもしれません。

では、次から詳しくみていきましょう。

これからの時代にマッチした賃金体系など人事制度を考えたい、とのご相談が最近増えてきています。

これまでは「会社が家族を含めて社員の面倒をみる」との考え方が主流だったが、今は働く人の勤労観も変わってきているので改めて働き方や賃金のあり方を見直したい、というのがその理由です。

かつて多くの日本企業では、終身雇用制や年功制が採用されていました。けれど今や、政府主導で同一労働同一賃金の議論や、能力で評価する人事システムの推進が提唱されるなど、人材マネジメントのトレンドは大きく変わろうとしています。

そこで「自社において大切な役割とは何か」「会社に貢献するとはどういったことなのか」について、明確にすることが必要となってきます。

その関連記事として「これからの正社員とパートの賃金体系のあり方とは」では、人事管理の仕組みをつくるポイントのひとつとして、「社員のランクを決めること」とお伝えしました。

社員のランクを決めるとは、従事する仕事の重要度や会社への貢献度のレベルを格付けすること。仕事の重要度や貢献度が同じレベルの社員を集めたものを、資格等級として設定するのですが、

「具体的にはどうやって資格等級をつくっていくといいのですか？」

との質問をいただきました。

今回は、資格等級のつくり方についてみていきたいと思います。

前回の記事（これからの正社員とパートの賃金体系のあり方とは）で、正社員とパートの賃金体系を考えるにあたって、賃金差が単なる「年齢や勤続年数によるもの」という理由しかないのであれば、合理的な説明をもって会社の説明義務を果たすことは難しくなる、ということをお伝えしました。

そこで、

「合理的な説明になっていない事例は、他にどんなものがありますか？」

との感想をいただきました。

合理的な説明ができていないケースがよくみられるのは、賞与や手当について。

確かにこれから同一労働同一賃金の議論が高まってくるなかで、正社員とパートの賞与や諸手当も含めた賃金のあり方について、どのように対応するかを考えておく必要があるでしょう。

現実的かどうは別として、無期雇用フルタイム社員と有期・パート社員の会社への貢献度が同一の場合、賞与も同一に支給するべき、との議論もあります。

ですから、両者の役割や貢献度がどのように違うかについて、明確な説明をできるようにしておきたいですね。

今回は、具体的な事例を交えながら、これからの正社員とパートの賞与や諸手当のあり方についてみていきましょう。

政府では、「日本の非正規雇用労働者の賃金水準は欧州諸国と比べて低い状況」「不合理な待遇差の解消は重要な政策課題」として、同一労働同一賃金の実現に向けた立法化が検討されています。

政府が同一労働同一賃金の目標にあげるヨーロッパ諸国では、職務評価制度が確立されています。

産業別労働組合と経営者の間で賃金が決定され、たとえば「受付」という職務について、同じ地域であればどこの企業でも同じ賃金となります。「技能」「努力」「責任」「作業条件」・・・といった職務評価基準がしっかりと運用されているのです。

そのため定期昇給はなく、賃金を上げるには職務間の移動（「受付」から「秘書」などへ職務を変更する）を行うことになります。

一方、日本ではこのような企業を問わない、横断的な賃金制度は確立されていません。

企業ごとに年齢、勤続年数、仕事の内容、学歴、会社への貢献度といったさまざまな要素で、賃金が決定されています。職務別にではなく、新卒を一括採用するケースが多いからです。

また、日本では職務評価基準が確立していないので同一労働同一賃金の原則の適用はない、との判例もあります。

では今、検討されている同一労働同一賃金とはいったいどのようなもので、企業はどう対応していくといいのでしょうか。

自社に合った賃金制度を考える経営者から、「頑張ってくれた人に報いたいが、それぞれに生活もあることなので処遇や評価に悩む」とのお話をよく伺います。

社員の月給を一度上げると、法律的に下げることが難しくなります。

また会社への貢献度を図る評価項目が多く複雑になると、運用がややこしくなってしまう可能性も考えられます。

これらを考えると、社員の短期間の頑張りを報いるには、賞与で思い切って評価するほうが、スムーズなのかもしれません。

そもそも賞与には大きく分けて

1. 生活費の補てん
2. 会社業績に応じた総額人件費のマネジメント
3. 社員へのメッセージ

といった意味合いがあり、諸手当などと比べると社員の年収に占める比率も高くなります。

そのためどのように配分すれば、社員はもっと頑張れるのか？と経営者の方は頭を悩まされることも多いのではないでしょうか。

今回は、理想的な配分を実現できる賞与制度のあり方についてみていきたいと思います。

９月に入り、朝晩の暑さは少し和らぎましたね。青空の高さやイワシ雲をみるとさわやかな秋の気配を感じます。とはいえ台風シーズンの真っただ中なので、その進路が気にかかるところです。予報によると今年のピークは９月だそうですね。

大型で強い台風が朝の出勤の時間帯に接近すると、社員の通勤に影響が出ます。休校や休園となったこどもの面倒を見なければならない社員もいるかもしれません。

ですからこの季節になると、「交通機関の混乱に社員が巻き込まれないようにしたいが、その場合、勤怠や賃金の支払いはどう処理するとよいのか」とのご相談をお聞きします。

そこで今回は、

1. 始業時刻の開始前に公共交通機関が停止していたとき
2. 勤務時間中に公共交通機関に影響が出たとき

この２つのケースにおける、勤怠と賃金の取り扱いについて具体的に確認していきたいと思います。

夏の賞与支給の時期が近づいてきましたね！

公務員の賞与支給日は法律や条例で定められていますが、民間企業ではいつに支給しなければならないなど、ガイドラインがあるわけではありません。慣例に従って、同じ時期に支給する企業が大半ではないでしょうか。一般的には6月末から7月にかけての期間に夏のボーナスが支給されることが多いようですね。

賞与の支払いについての注意点は、過去記事（「賞与で社員にメッセージを届けるには」）にも書きましたが、「支払うのか支払わないのか」「いつ」「どんな計算方法で」といったことは、自社独自のルールで決められるものです。

けれどそれゆえに、「こんな支給要件でいいのか？」と悩まれることも多いようです。

そのなかでよくご相談を受ける、「出勤率」を支給要件として設ける場合の注意点について、今回はみていきたいと思います。

「人事制度を当社にも作ろうかと思っています。本やセミナーで学んだものを参考にしようと思うのですが複雑すぎてよく理解できないし、うちの会社に合っているのかどうもしっくりこなくて」

人事制度に関するご相談で、経営者からよくお聞きするトピックスのうちのひとつです。私はこの違和感はとても大切だと思っています。

なぜなら中小企業で社員数が少ないうちは、複雑な制度は必要ないからです。

書籍等で紹介されている人事制度は、たいていが大企業向けのものです。

大企業では何万人と社員がいるので、全員のことを経営者ひとりが把握するのは到底無理なこと。ですから不公平な処遇にならないよう、詳細な評価基準や制度が必要となるのです。

ところが社員数が50人までの中小企業の社長なら、社員全員をよく知っているのもよくあること。

そんな場合は複雑な制度を作る前にまず、経営者の考えを社員にわかりやすく伝えることのほうがとても大切です。

前回やここ最近の記事では、給料の高さによらない会社の価値や魅力についてお伝えしてきましたが、もちろんズバリ賃金制度そのものについてのご相談をお受けすることもあります。

そこでよくお聞きするのは次のような内容です。

「以前にも他の社労士さんやコンサルタントに相談して、賃金改定のシミュレーションをたくさん出してもらったが、どれにすればいいのか決め手がわからなかった」

「昇給ピッチの計算方法やその条件について説明を受けたが、現実感がなかった」

「ものすごく難しい数学的な式で理解できなかった」

会社のこだわりポイントや今後の方向性が明確にされないまま、テクニカルな試算結果の検討を行っても現実的な納得感は湧きませんし、どの試算結果がいいかなんて選べませんよね。

数学的な式を当てはめたシミュレーションもさることながら、会社のこだわりや方向性を考えずに賃金制度をつくることはできません。

コスト削減のため通勤手当を見直したい、とのご相談を伺います。

通勤手当として定期券相当額を支給している場合は多いと思います。

以前は定期券を紛失する心配があり、１か月ごとに支給していたけれど、今は万が一なくした場合にも再発行可能なＩＣ定期券が普及していて安心だ。

マイカー通勤が多いＡ社さんでは、ガソリン価格の変動から定期的に見直しているらしい。

だからうちも１か月定期代相当を支払ってきたところを、いちばん安い６か月定期代相当に見直したい。

このような背景から、見直しを検討される会社が多いようです。

１か月定期の額と６か月定期の額では、後者の方が高い割引率です。

では６か月定期券相当額への通勤手当の見直しは、社員にとって不利益変更とならないのでしょうか。

前回、「副業（兼業）」についてお話ししましたが、似た言葉に「競業」があります。

就業規則に「競業避止義務」を設けている場合もあると思いますが、これは「社員には労働契約上、会社へ不当に損害を与えないよう誠実に働く義務があるので、同業他社での兼業を禁止する」ことが目的です。

「うちの企業秘密を他社に漏らしてほしくない」

「だから退職後２年間は同業他社で働いてほしくない」

「それができないなら正直、退職金は払いたくない」

これらは、就業規則のコンサルティングで、退職金について規定するときによくでるお話です。

この場合には、

• 退職後の競業避止義務はどうなるのか？
• 退職金の不支給は有効なのか？

 といったことが問題になります。今回はこれらについて詳しくみていきましょう。

就業規則や人事制度のコンサルティングをしていると、退職金についての質問もよくいただきます。

よくいただくのは、次のような内容です。

「法律で退職金を支給しなければいけないと決まっているのですか？」

「どのくらい払うと、世間並ですか？」

「退職金制度がある、と求人広告に載せないと、人材を獲得するのに不利になるでしょうか？」

中小企業では、「人材マネジメント」と「財務」というふたつの側面に留意しながら退職金制度について考える必要があります。

いちばん大切なのは、自社にとってどういった目的で退職金制度を設けるのか？という目的を明確にすることです。

今回は、このあたりについて詳しくみていきたいと思います。