専門職コースの活用法

デスクの様子。ノートパソコンにコーヒーが入ったマグカップ。英字新聞のうえにスマートフォン、ボールペン、電卓が置かれている。

変化がめまぐるしい今の時代、顧客の課題がどんどん複雑で高度なものになってきています。企業にはそれらのニーズに的確に応え、課題解決の質とスピードを上げることがこれまで以上に求められます。

 

そんななか、「社員全員を一定水準のプロに育てたい」「高度なプロを一人でも多く育てたい」と人材育成を考えるケースも多いようです。

そこで前回の記事でもお伝えしましたが、社内でのキャリアのひとつに「専門職」を設けることもひとつの方法です。

 

けれど次のような理由から専門職を設置すると、プロをめざす社員を育てる仕組みづくりとは程遠くなってしまいます。

  • 管理職ポストが不足しているから
  • 管理職にするには実績やリーダーシップに欠けるが、昇進させないとモチベーションが下がるから

これらがもとになっていると、特別な専門知識やノウハウを持ち合わせていなくても「専門職」とされるので、周囲にリスペクトされません。

この場合、管理職よりも格下の位置づけとされることも多いのでなおさらです。そのため、専門性は軽視され、やる気を引き出すどころではなくなってしまいます。

そもそも専門職に対する誤解ともいえますが、これは従来の正社員のあり方にもよるものです。

今回は、社員のやる気を引き出し、会社の業績を伸ばす専門職コースの活用法についてみていきましょう。

なぜ名ばかり専門職になるのか

デスクの様子。ノートパソコン、観葉植物、手帳とペン。コーヒーカップに手が添えられている。

専門職に対する誤解は、従来の正社員のイメージによります。

従来の正社員は、「なんでもかんでもやる」「なんでも程々にできる」人、というゼネラリスト志向として捉えられていました。

 

特定の職務に特化しないで、企業の状況に合わせてなんでもやってもらえるほうが、経済の成長期においては企業にとって都合が良かったからです。

ですから管理職のポストに就けないとなると、「名ばかり専門職」として処遇することになってしまいがちです。

 

けれど今や、あらゆる分野での技術レベルが上がり、顧客が求めるサービスもハイレベルになっています。「なんでも程々にできる」レベルでは、競争に打ち勝ち、市場で評価されて生き残ることは難しくなってきています。

 

これからあるべきゼネラリストとは、特定の専門性を持ちながら、それを超えた幅広い分野で対応できる見識を持った人のことといえるでしょう。

では専門職は本来どうあるべきなのでしょうか。企業が定める目的により、専門職のあり方は大きく分けて2パターンあります。

人材育成を目的とした専門職のあり方

「idea→plan→action」と書かれたプレートを持つ女性リーダー

まずひとつ目は、人材育成を目的として専門職を設置するパターンです。

 

人材を育てるには、リーダーシップと専門性を継続的に高める必要がある、という考え方によります。

仕事でチャレンジし続ければ、成長し、自信もつきます。するとさらに能力を伸ばせるような良い仕事が回ってきて、経験を深め成長を加速させる…というサイクルになるからです。

 

具体的な制度としては、すべての社員にプロフェッショナルになることを成長目標として求めます。どの分野のプロになるかは、その企業の経営戦略によって選択肢に限りはありますが、社員にとってもキャリアパスがわかりやすいですね。

 

特定の分野で知識・技術レベルとも専門性を深く追求することで、経験による仕事への信念(職業観や職業倫理といったもの)が形成されます。

なおプロとして活躍するには、標準的に10年を必要とするでしょう(プロ水準へ到達する年数を決めている企業もあります)。

そこでプロフェッショナルと呼ばれるにふさわしい力量を持った人の中から、組織長のようなマネジメント業務に就く人と、プロ中のプロと言うべき、トッププロに就く人に分かれることになります。

環境変化への対応を目的とした専門職のあり方

設計職のデスク。図面を書くスケールなどが載っている。

ふたつ目は、事業環境の変化への対応を目的としています。

 

たとえば自社製品のウリは品質の良さと仮定します。

厳しい市場での競争優位性の確立を考えた場合、他社に追随して安易にコストダウンを図るより、地道な作業レベルを維持・向上させるほうが顧客の理解を得ることができるかもしれません。

 

高品質の作業を地道に続けていくには、熟練技術者のモチベーションとスキルの維持・向上が必要です。そこで、職人のようにその道のプロフェッショナルとして、自分の持てるスキルを高次元レベルまで伸ばしてもらえるような人事コースを考えることになります。

 

けれど、地道な技術の研鑽を求めたいものの、ビジネスリーダーが事業の変革を図ったときと比べて、なんとなく付加価値やインパクトが低いように感じることもあるかもしれません。

そんなとき、専門的な技術や理論を完全にマスターした熟練技術者を、マイスターと称える「マイスター制度」を設けるのもひとつとなります。

 

熟練技能者はたとえ高い技術を持っていても、本人にとっては「当たり前のこと」としてその価値に気付かないことも多いため、彼らが社内でリスペクトされることで、本人もプロフェッショナルとしてのプライドを持つことにつながります。

その結果、彼らのモチベーションをさらに引き出し、事業環境の変化への対応策である「品質向上」を達成できます。

なお、あわせて高度熟練者にマイスターとしての手当で処遇できるとより良いと思います。

 

 

これからの時代、企業の競争力を高めるには、社員それぞれの個性や強み、得意分野、専門性を尊重することがとても大切です。

お互いの専門性をリスペクトし合えるような、人材を活用できる仕組みづくりを考えていきたいですね。

社労士事務所Extension 代表・社会保険労務士 高島あゆみ

■この記事を書いた人■

社労士事務所Extension代表・社会保険労務士 高島あゆみ

「互いを磨きあう仲間に囲まれ、伸び伸び成長できる環境で、100%自分のチカラを発揮する」職場づくり・働き方をサポートするため、社会保険労務士になる。150社の就業規則を見る中に、伸びる会社と伸びない会社の就業規則には違いがあることを発見し、「社員が動く就業規則の作り方」を体系化。クライアント企業からは積極的に挑戦する社員が増えたと好評を得ている。

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